經營的核心是決策，決策的依據是數據。經營數據真實、客觀的反映了關鍵業(yè)績指標和關鍵利潤指標，也真實反映了經營中的問題與機會。經營者必須熟練的分析經營數據，準確的分析經營問題，科學決策經營機會，終實現企業(yè)的經營目標。

很多老板說，一看數據就頭痛。我的門店一年高能做多少業(yè)績？我的盈虧平衡點是多少？我一年定多少業(yè)績目標是合適的？因為，業(yè)績目標常常成為員工與門店管理者之間的一個矛盾。員工結合客戶的實際消費，找不到提高業(yè)績的方法；門店管理者不了解業(yè)績細節(jié)，往往給員工制定特別高的目標，好高騖遠。

兩個關鍵運營指標

1、硬件指標（成本費用指標）

硬件指標包含了營業(yè)面積、房間數、床位數；營業(yè)面積越大，房間數就越多，相匹配的床位數也就越多，那么對應的平效產值，房間產值，床位產值就要增加，否則就會面臨怎么干都虧損的局面。

硬件指標越高，那門店的成本費用就越高，所承擔的業(yè)績指標就要越高。

2、軟件指標（關鍵業(yè)績指標）

三個關鍵業(yè)績指標：員工、客戶、品項；員工數量，決定了可以服務客戶的數量，總服務客數，決定了品項數量。所以真正決定業(yè)績能做多少的不是硬件指標而是軟件指標，直接決定業(yè)績的員工、客戶、品項三個關鍵業(yè)績指標。

業(yè)績結構分析

1、品類業(yè)績結構

商品結構根據品牌/品類/品項細分的業(yè)績指標，美容院主要5大品類，常規(guī)品類（常規(guī)又分為面部/身體）、家居產品、光電儀器、醫(yī)美、大健康；根據每個品類業(yè)績貢獻率（業(yè)績占比）與普及率（成交客數）來分析業(yè)績增長率，同時根據經營定位進行商品業(yè)績結構的調整與優(yōu)化。

很多美容院的品類細分不科學，會導致品項結構不完整，也會導致門店業(yè)績增長困難。所以商品是業(yè)績倍增的保障，商品業(yè)績結構越健康，業(yè)績增長越有保障。

2、顧客業(yè)績結構

顧客業(yè)績結構是根據顧客類別細分進行的業(yè)績目標分析，美容院客戶按照消費額度進行分類，每類客戶的消費層級參考消費總額區(qū)間與消費客單價區(qū)間進行標準落實，更能利于客戶良性的消費升級與培育。因為對于美容院客戶來講，每一個都要當成終身客戶進行培育。

顧客業(yè)績結構分析主要看每類客戶數量與每類客戶業(yè)績占比，從數量結構上分析，如果相鄰兩類客戶數量差距太大，甚至低消費客戶數量少于高消費客戶數量，門店業(yè)績提升一定很困難。

一般來說，一個門店的客戶結構，基本趨于呈現為“金字塔”型。頭部年消費10萬額客戶不多，底層年消費5000以下的客戶多。

金字塔底部客戶：整合門店資源，做大曝光，吸引客戶到店，提升品牌與品項達成；如果這部分顧客不多，就做好推廣營銷到店。金字塔中間客戶：精準營銷，標準化服務，保障利潤，將門店業(yè)績做大；如果這部分顧客不多，就完善營銷細節(jié)，爭取做到標準化流程。金字塔頂部客、大客：深挖店務漏洞，完善運營機制，服務重點，做突破性業(yè)績。如果這部分顧客不多，就攻堅服務細節(jié)，做到完美無缺的門店流程。

3、員工業(yè)績結構分析

員工業(yè)績結構分析是以員工能級進行區(qū)分，以各類員工能級數量與業(yè)績進行分析，員工能級區(qū)分也有差異化，有的門店是以現金業(yè)績進行衡量，有些門店是以消耗業(yè)績進行衡量，如果處于生存期自然是以現金為主，但是想要門店長久經營，一定是以消耗為主。

1.增加現有客戶數（拓客）

2.增加現有客戶的平均消費（升單）

3.增加客戶的項目消費數（品項）

4.增加回訪，促進到店（會員維護）

其實從上面的公式不難看出：想要門店員工的業(yè)績翻倍，其實只需要根據門店現有情況，增加一個指標就可以實現業(yè)績提升。

如果將這一套教會了門店員工，她們自然每個月都會清晰得知道自己的當月業(yè)績目標是多少，也能合理為自己“定一個業(yè)績目標”。

業(yè)績增長不是一蹴而就，更不是純粹靠努力就可以實現的。而是要工具與方法相結合，同時系統(tǒng)性的學習與落地，才能持久盈利。數據化運營是讓美業(yè)經營者快速找到和發(fā)現核心問題的路徑。